【白書解讀】客人回來了，人卻請不到——觀光白書2025攤開旅宿業的真天花板：生產力只有全產業的55%A · 可全文翻譯

【結論先行】令和7年版観光白書攤開一個對想在日本做旅宿生意的人最該認清的事實：訪日需求已創新高（2024年3,687萬人、消費8.1兆日圓、延べ宿泊6.5億人泊全部過去最高），但供給端撐不住——觀光相關產業的人手不足與低生產力，正成為這個產業真正的天花板。白書用兩條數據把問題講白：宿泊業的勞動生產力2023年度只有429萬日圓，僅及全產業773萬日圓的約55%，而且連2017年度的540萬日圓高點都還沒回到；同時宿泊・飲食服務業的雇用人員判斷DI長期深陷「人手不足」、足元仍在約負60的極端水位。對想透過日本旅宿賺錢的台灣讀者，這份白書的訊息很直白：你能不能賺到錢，瓶頸不在客人，而在請不請得到人、做不做得出效率。

【先把指標講白】「勞動生產力」＝企業創造的附加價值除以平均員工人數，白話講就是「每個員工一年幫公司賺出多少價值」，數字越高代表用人效率越好、越有本錢加薪。白書引用財務省法人企業統計，把全產業與宿泊業並排：全產業從2018年度的730萬日圓一路爬到2023年度的773萬日圓，創高；宿泊業卻在510萬（2018）→242萬（2020疫情谷底）→464萬（2022）→429萬（2023）之間劇烈震盪，不只長期低於全產業，連疫情前2017年度的540萬高點都遠遠未達。觀光客人潮回來了，但每位旅宿員工創造的價值，反而比疫情前更低。

【數字拆解：55%的生產力鴻溝】把鏡頭拉到最近一年，落差一目了然。

2023年度宿泊業的勞動生產力429萬日圓，只有全產業773萬日圓的約55%。這個鴻溝意味著兩件事。其一，旅宿業先天是勞力密集、難以用機器替代的服務業——打掃、櫃台、餐飲、接待都得靠人，單位人力產出本就難拉高。其二，疫情後的「需求暴衝、人力斷層」放大了問題：旺季客滿但請不到足夠員工，現有人力被操到極限，附加價值卻沒同步提升，等於用更多的人潮換來更低的每人產出。白書因此罕見地把話講明：「觀光需求回復的另一面，是觀光相關產業的人材不足與生產力低下等供給面課題正在顯在化。」

【人手不足有多嚴重】另一條白書的數據是日銀短觀的「雇用人員判斷DI」，這個指標把回答「人手過剩」的企業比例減去「人手不足」的比例，數字為負就代表缺人、越負越缺。宿泊・飲食服務業的這條線長期深陷負值，且在所有產業裡負得最兇，足元仍在約負60的極端水位——這不是景氣循環的短期缺工，而是結構性的「請不到人」。少子高齡化讓勞動力池子持續縮小，旅宿業又以低薪、輪班、季節性聞名，在搶人大戰裡先天吃虧。需求的天花板早已不是客人夠不夠，而是「有沒有人來做」。

【需求與供給的剪刀差】把白書的另一組數字疊上來，落差更清楚。2024年全國客室稼働率回到60.5%、外國人延べ宿泊衝到1億6,360萬人泊（較2019年暴增41.5%）、整體延べ宿泊6.5億人泊創歷史新高——需求端的水位早已遠超疫情前。但供給端的房間數與人力沒有等比擴張：旺季一房難求、稼働率衝高的同時，現場卻是同一批被操到極限的員工在硬撐。這就是旅宿業最尷尬的剪刀差——客人塞爆了，能接待的量能卻卡在「請不到人」這道牆上。想加開樓層、想延長餐廳營業、想拉高翻桌率，全都要先有人；沒有人，再旺的需求也只能眼睜睜放掉，甚至因人手不足讓服務縮水、砸了好不容易累積的口碑。需求創高不會自動變成獲利，中間隔著一道人力的閘門。

【政府開的藥方：補人、引才、補機器】白書把對策放進「持続可能な観光地域づくり」這個施策框架，方向有三。其一，人材確保・育成，直接補人並培訓。其二，外國人材的確保——把外籍勞動力正式納入旅宿業的人力來源，這與前一篇談的「外國人往近郊與關西外溢」是同一條供給線。其三，也是對投資人最關鍵的，「人材活用高度化的設備投資支援」與「觀光地・觀光產業的DX推進」：用補助推動キャッシュレス（無現金結帳）、スマートチェックイン（自助入住）等數位工具導入，並派專業人材陪跑（伴走支援），目標是用更少的人做更多的事，把生產力這條線拉起來。換句話說，政府的解法不是無止境地塞人，而是「補人＋引進外籍＋用科技把每人產出拉高」三管齊下。

【低薪的惡性循環】生產力低與低薪是一組互相咬合的齒輪。每人產出只有全產業的55%，代表旅宿業先天沒有太多空間加薪；薪水追不上其他服務業，又留不住人、招不到人；缺工讓現有員工更累、服務與效率更難提升，每人產出再被往下壓——一圈一圈，把這個產業鎖在低薪、缺工、低效率的循環裡。要打破它，靠的不是單純塞人，而是先把每人產出拉高（這正是DX與設備投資的目的），讓業者「有本錢加薪」，再用較好的待遇把人留住、把效率墊上去。這也是為什麼白書把生產力對策與人材對策綁在一起談：它們本來就是同一個問題的一體兩面，只補其中一邊都解不開這個結。

【反方視角】三個冷靜提醒。其一，生產力低未必全是壞事：旅宿是體驗型服務業，過度追求效率可能犧牲款待品質，日本旅館的高接觸服務正是其溢價來源，DX要拿捏分寸。其二，2023年度宿泊業429萬比2022年度的464萬還倒退，部分是疫後快速擴張、新進人力尚未上手的過渡現象，未必是長期惡化，需要再觀察一兩年。其三，DX與設備投資的補助看得到、做得到的多是有規模的業者，中小旅館資本與人才都缺，數位化的果實恐怕分配不均，反而拉大兩極。

【台灣讀者的實操意義】三條判斷。其一，把「人力」當旅宿投資的第一風險，不是「客源」：在日本經營或投資旅宿，能不能穩定請到人、付得起越來越貴的人事成本，比訂房率更早決定生死，試算現金流務必把人事費的上行壓力算足。其二，把生產力與DX當選案標準：能導入無現金結帳、自助入住、把每人產出拉高的物件與營運團隊，才有對抗缺工與漲薪的本錢，是相對抗壓的標的。其三，外國人材政策是旅宿業的供給命脈，盯緊在留資格與特定技能名額的鬆緊——這條線決定了未來三五年旅宿業請不請得到人。

【接下來盯什麼】三個風向球。其一，2024、2025年度宿泊業勞動生產力能否站回2017年度540萬的高點，是供給面真正復原的關鍵。其二，特定技能等外國人材制度的擴張幅度，決定缺工會緩解還是惡化。其三，旅宿業的調薪與DX補助落地速度——薪資追不上、效率拉不起來，這個產業的天花板就會一直壓在客人之上。